Omnichannel Retailing
„Omnichannel Retailing bezeichnet das synergetische Planen, Steuern und Kontrollieren der zahlreichen verfügbaren Vertriebskanäle und Kundenkontaktpunkte (Touchpoints), um das Kundenerlebnis und den Unternehmenserfolg über die verschiedenen Vertriebskanäle und Prozessschritte hinweg zu optimieren…“ (Wirtschaftslexikon, Gabler)
Einführung und Definition
Die rasante Entwicklung des Internets und der Einzug des Online Handels haben in den letzten Jahren zu einer grundsätzlichen Veränderung des Kaufverhaltens geführt.
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Shopper kaufen heutzutage nicht mehr nur stationär, aber auch nicht nur online, sondern sie kombinieren die Einkaufskanäle situativ.*
Diese Entwicklungen haben dazu geführt, dass sich Unternehmen, insbesondere Handelsunternehmen, in Richtung Omnichannel entwickeln.
Was mit Omnichannel gemeint ist, lässt sich anhand der nebenstehenden Abbildung herleiten.
* Der Einfachheit halber wird im Folgenden bei den Einkaufskanälen zwischen stationärem Kanal (das Ladengeschäft) und Online Kanal unterschieden und auf eine weitere Aufgliederung in Mobile, Notebook/Tablet, Desktop oder auch Kataloggeschäft verzichtet.
Multichannel
Mit Beginn der ersten Online Shops wurde allgemeinhin von Multichannel gesprochen. Die Händler bauten sich zusätzliche Vertriebskanäle auf, um potenzielle Shopper auf mehreren Wegen zu erreichen. Jedoch werden beim Multichannel die Kanäle unabhängig voneinander geführt, sodass es unter Umständen zu Inkonsistenzen im Sortiment oder der Preisgestaltung kommt und der Shopper nicht ohne Unterbrüche zwischen den Kanälen hin und her wechseln kann.
Crosschannel
Crosschannel geht bereits einen Schritt weiter. Hierbei wird das Ziel verfolgt, die verschiedenen Kanäle miteinander zu verknüpfen. Während des Kaufprozesses ist es für den Shopper möglich, von dem einen zum anderen Kanal zu wechseln, also beispielsweise ein Produkt online zu kaufen und offline abzuholen (Click and Collect). Eine Verschmelzung der Sortiments- und Verkaufsprozesse findet statt, wobei die Kanäle nach wie vor technisch und organisatorisch getrennt bleiben.
Omnichannel
Beim Omnichannel wird eine vollkommene Verschmelzung der zahlreichen verfügbaren Vertriebskanäle angestrebt, um dem Shopper ein durchgängiges Einkaufserlebnis zu ermöglichen. Hier sind sowohl die Sortiments- und Verkaufsprozesse als auch die Systeme und Datenbanken miteinander verknüpft.
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Omnichannel im gesamten Unternehmenskontext
Um ein Unternehmen nachhaltig und erfolgreich zum Omnichannel Retailer zu entwickeln, reicht es nicht aus, nur punktuelle Anpassungen vorzunehmen. Vielmehr muss eine ganzheitliche Sichtweise erfolgen, die die Unternehmensstrategie, die Unternehmenskultur und sämtliche Unternehmensprozesse umfasst.
Unternehmensstrategie
Die Ausarbeitung einer Omnichannel Strategie und deren Verankerung in der Unternehmensstrategie sind Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung von Omnichannel in einem Unternehmen. Der Weg zum Omnichannel Retailing ist herausfordernd, da bestehende Strukturen und Prozesse beeinflusst werden. Bei der Entwicklung der Strategie müssen Markt- und gesellschaftliche Entwicklungen sowie unternehmensstrategische Elemente berücksichtigt werden.
Eine Basis für eine strategische Neuausrichtung in Richtung Omnichannel bilden Shopper-, Markt- und Konkurrenzanalysen. Eine Orientierungshilfe bieten hierzu folgende Fragen.
 Checkliste für die Erarbeitung einer Omnichannel Strategie |
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|---|---|
| Welches sind die attraktivsten Zielgruppen für das Unternehmen? Wie können diese begeistert werden? | |
| Wie verhalten sich die attraktivsten bestehenden und potenziellen Zielgruppen bei ihrem Einkauf (Shopper Journey)? | |
| Über welche Berührungspunkte (Touchpoints) kommt der Shopper mit dem Unternehmen oder der Marke in Kontakt? Was sind die wirklich relevanten Touchpoints, denen man die größte Aufmerksamkeit schenken sollte? | |
| Wie sieht die generelle Marktentwicklung aus und welche Tendenzen lassen sich für das eigene Unternehmen ableiten? | |
| Welches sind die Schlüsselmaßnahmen der Hauptkonkurrenten? | |
| Was kann von Unternehmen gelernt werden, die in ganz anderen Bereichen tätig sind? | |
| Wie kann sich das Unternehmen differenzieren und die Marktposition verteidigen oder sogar steigern? |
Quelle: Brunner / Rudolph
Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur stellt einen erfolgsentscheidenden Faktor dar. Auf dem Weg zum Omnichannel Retailing ist es bedeutsam, die Mitarbeitenden eines Unternehmens von Beginn an miteinzubeziehen, da sie die «neue Unternehmenskultur» nach außen tragen. Die Etablierung einer Omnichannel Kultur in einem Unternehmen kann durch folgende Kernelemente erreicht werden:
- Lernkultur: Etablierung einer Lernkultur, damit sich die Mitarbeitenden spezifisch weiterentwickeln und an die neuen Herausforderungen anpassen können.
- Innovationskultur: Einführung einer Innovationskultur, die «Neues» zulässt und auch fördert.
- Organisationskultur: Aufbau einer Organisationskultur, die die neuen kulturellen Wertmuster fördert und zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt.
- Silo- und Konkurrenzdenken: Abschaffung des Silo- und Konkurrenzdenkens. Abteilungs-, kanalübergreifende und prozessorientierte Zusammenarbeit kann durch geeignete Anreizsysteme und Ziele gefördert werden.
- Vorbildfunktion: Die Geschäftsleitung und das Mittelmanagement müssen die Zusammenarbeit und das Kommittment aktiv vorleben. Damit fördern sie die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz der Omnichannel Strategie innerhalb des Unternehmens.
| Checkliste für die Etablierung von Omnichannel im Unternehmen |
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|---|---|
| Bestehende Geschäftsmodelle müssen hinterfragt werden. | |
| Unter Umständen sind hohe finanzielle Investitionen erforderlich, um die Geschäftsmodelle anzupassen. | |
| Flexibilität und Agilität sind gefordert. | |
| Sehr wahrscheinlich erfordern die Entwicklungen organisatorische Anpassungen. | |
| Ein gemeinsames Verständnis zu den Begrifflichkeiten Multi-, Cross- und Omnichannel ist notwendig. | |
| Es ist bedeutsam, dass alle Entscheidungsträger:innen im Unternehmen ein gemeinsames Ziel verfolgen. | |
| Alle Mitarbeitenden müssen verstehen, dass der Shopper und seine Bedürfnisse von höchster Bedeutung sind und alle Anstrengungen auf die Zufriedenstellung des Shoppers gerichtet werden müssen. | |
| Regelmäßige Analysen des Shopperverhaltens, der Shopper-Touchpoints und der Marktentwicklungen sind für einen nachhaltigen Geschäftserfolg zwingend notwendig. |
Quelle: GS1 Germany / GS1 Switzerland
Trends
Im Gegensatz zu den sogenannten Megatrends, wie zum Beispiel Urbanisierung oder demografischer Wandel, sind kurz- und mittelfristige Trends durch die rasante dynamische Entwicklung der Digitalisierung schwieriger abschätzbar. Laufend können neue Entwicklungen und Tendenzen ausgemacht werden. Kaum setzt sich die Gesellschaft mit einem Trend auseinander, folgt bereits der nächste. Dabei kann nicht jedem Trend gleich viel Bedeutung beigemessen werden. Für Unternehmen ist es wichtig, sich nebst den Megatrends mit dem Markt respektive den dynamischen Trends auseinanderzusetzen. Dadurch können frühzeitig neue wirtschaftliche Potenziale erkannt werden. Ein Unternehmen sollte daher genügend Flexibilität besitzen, um zeitnah und zielgerichtet auf Trends reagieren zu können.
Organisation
Auf dem Weg zum Omnichannel Retailing werden bestehende Strukturen aufgebrochen und Aufgabenfelder neu verteilt. Ziel ist es, effektive interne Strukturen zu schaffen, wobei der Organisationsbegriff zweigeteilt ist.
Es wird zwischen der Aufbau- und der Ablauforganisation unterschieden. Während es bei der Aufbauorganisation um die Strukturierung eines Unternehmens in organisatorische Einheiten – Stellen und Abteilungen – geht, steht bei der Ablauforganisation die Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen – von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten – im Vordergrund. Zur erfolgreichen Neuorientierung ist es wichtig, dass die bestehende Aufbau- und die Ablauforganisation einen bestimmten Reifegrad vorweisen und auch dementsprechend gelebt werden. Um fehlerhafte Prozesse frühzeitig zu erkennen, sollte zu Beginn ein präzises Verständnis über die benötigten Prozesse im Unternehmen geschaffen werden. Im Idealfall werden vorab die neuen Omnichannel Prozesse definiert, um Schnittstellen in den verschiedenen Einheiten zu ermitteln.
Aufbauorganisation
Grundvoraussetzung für ein effizientes Omnichannel Retailing ist eine einheitliche, klar verständliche Organisation. Der Online- und der Offline Handel sollten nicht in separaten rechtlichen Einheiten betrieben werden, sondern bis in die Fachbereiche unter jeweils einer einheitlichen Leitung zusammengefasst werden. Darüber hinaus sollte eine Entwicklung hin zur Prozessorganisation stattfinden, das heißt weg vom Abteilungs- hin zum Prozessdenken.
Ein Silodenken der einzelnen Bereiche muss verhindert werden, um ein agiles Vorgehen sicherstellen zu können. Dies wird durch einfache Strukturen, präzise Regelungen für Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten und den Einsatz von interdisziplinären, kanalübergreifenden Teams erreicht. Auch die Personalanreize sollten auf die kanalübergreifende Leistungserbringung ausgerichtet werden. Zu beachten ist, dass durch die Zusammenlegung von Unternehmensbereichen der Bedarf an innerbetrieblicher Zusammenarbeit massiv zunimmt.
Ablauforganisation
Die Ablauforganisation richtet sich an den Prozessen aus. Effektivität, Effizienz und Qualität sind in der Regel die Treiber. Ziel sind shopperfreundliche, optimal abgestimmte und möglichst schlanke sowie skalierbare Arbeitsprozesse. Die Arbeitsprozesse müssen im Zuge der Einführung von Omnichannel erneuert und auf den Shopper ausgerichtet werden.
Prozesse
Omnichannel Retailing ist definiert als ein vollständig integriertes Informations-, Service- und Einkaufserlebnis mit einer nahtlosen Nutzung und Verknüpfung aller On- und Offline Kanäle.
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Hierbei sollten dem Shopper sämtliche Informationen, Services und Produkte in allen Kanälen gleichermaßen zur Verfügung stehen. Das bedeutet, dass alle kundenrelevanten Prozesse wie Bestellungen, Bestände, Zahlungen, Lieferungen oder Rückerstattungen zentral gesteuert werden müssen. Die Zusammenführung von unterschiedlichen Datenquellen wie ERP oder CRM Systeme (siehe Abbildung) bedeutet zwar eine höhere Komplexität, ist jedoch unabdingbar auf dem Weg zum Omnichannel Retailing.
| Checkliste für die Prozessgestaltung im Omnichannel Retailing |
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|---|---|
| Strategie: Welche Prozesse beziehungsweise Prozessschritte haben einen relevanten Einfluss auf die Wertschöpfungskette? | |
| Management: Wer ist an den Prozessen in welcher Rolle beteiligt (zum Beispiel Führung, Mitarbeit, Entscheidung)? | |
| Abläufe: In welchen operativen Schritten und in welcher Entscheidungsfolge laufen die Prozesse ab? | |
| Controlling: Welche Leistungsmaßstäbe und Messgrössen werden an die Ergebnisse der Prozesse angelegt? | |
| IT: Welche prozessunterstützenden Technologien werden eingesetzt? Welche IT-Lösungen braucht es gegebenenfalls? |
Quelle: GS1 Germany / GS1 Switzerland
Das Verständnis vom Shopper
Der Schlüssel zum Erfolg liegt für Unternehmen darin, den Shopper und seine Bedürfnisse zu verstehen. Hierzu generieren Unternehmen Shopper Insights.
Qualitative und quantitative Research-Methoden unterstützen dabei herauszufinden, wie und warum sich ein Shopper für einen Kauf oder einen Kanal entscheidet. Verschiedene Research-Methoden und ihre Anwendbarkeit im Offline-, Online- beziehungsweise Omnichannel Handel sind in der nachfolgenden Tabelle aufgeführt.
| Stationär | Online | Omnichannel | |
|---|---|---|---|
| Interview | X | X | X |
| Fokusgruppe | X | X | X |
| Mapping | X | X | X |
| Online Befragung | X | X | X |
| Eye-Tracking | X | X | X |
| Shopper Research Box | X | ||
| Videobeobachtung | X | ||
| Virtuelle Realität | X | X | X |
| Begleiteter Einkauf | X | X | X |
| Kundenlaufstudie | X | ||
| Usability Testing | X | ||
| A/B-Testing | X | ||
| Webanalyse | X | ||
| Haushaltspanel | X | X | X |
| Kundenkarte | X | X | X |
| Big-Data-Analysen | X | X | X |
Quelle: GS1 Germany / GS1 Switzerland
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Auf Basis von Shopper Insights lassen sich Shoppersegmentierungen (Clustermodelle) erstellen. Die Segmentierungen sollten unter Berücksichtigung bestimmter Kriterien gebildet werden (siehe Abbildung).
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Unternehmen stehen zusätzlich zu den genannten Kriterien vor der Herausforderung zu wissen und zu verstehen, wo sich der Shopper befindet und wie eine zielgerichtete Kommunikation aufgebaut werden kann. Zentrales Hilfsmittel stellt dabei die Shopper Journey dar, in der sämtliche Touchpoints eines Shoppers mit einer Marke, einem Produkt oder einer Dienstleistung vor, während und nach einem Kauf sichtbar werden.
Im Omnichannel Umfeld verläuft die Shopper Journey nicht mehr linear und unterscheidet sich je nach Branche, Unternehmen oder Produktangebot aufgrund von unterschiedlichen Startpunkten, Länge und Dauer des Kaufprozesses. Die unterschiedlichen Kanalstartpunkte je Branche sind in der folgenden Tabelle ersichtlich.
Die Studie der Universität St. Gallen hat zusätzlich zu den Startpunkten der Shopper Journey in unterschiedlichen Branchen untersucht, wie häufig gewisse Touchpoints während einer Shopper Journey genutzt werden und wie die wahrgenommene Wichtigkeit der Touchpoints aus Sicht der Shopper ist. Aus den Studienergebnissen lässt sich ableiten, dass bei einer gewissen Unsicherheit hinsichtlich der Kaufentscheidung mehr Touchpoints genutzt werden und der Einkaufsprozess entsprechend länger dauert. Insbesondere in diesen Fällen gilt es die einzelnen Touchpoints aus Marketingsicht (Ansprache des Shoppers, Einsatz von Werbemaßnahmen) besonders gut aufeinander abzustimmen. Die Nutzungshäufigkeit und wahrgenommene Wichtigkeit der Touchpoints ist je nach Branche unterschiedlich.
| Branche | Häufigster Startpunkt | Zweithäufigster Startpunkt | Dritthäufigster Startpunkt |
|---|---|---|---|
| Bekleidung | Händler Online Shop | Händler Ladengeschäft | Suchmaschine |
| Elektronik | Suchmaschine | Händler Online Shop | Händler Ladengeschäft |
| Unterhaltungsmedien | Suchmaschine | Händler Online Shop | Händler Ladengeschäft |
| Lebensmittel | Händler Ladengeschäft | Händler Online Shop | Händler Katalog / Prospekt |
| Kosmetik | Händler Ladengeschäft | Händler Online Shop | Händler Katalog / Prospekt |
Quelle: Universität St. Gallen
Wie sich die reine Offline Shopper Journey von einer Online- beziehungsweise Omnichannel Shopper Journey unterscheidet, zeigen die nachfolgenden Unternehmensbeispiele von Tchibo.
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Die nachfolgende Tabelle zeigt zusammenfassend die Unterschiede beziehungsweise Vor- und Nachteile vom Offline-, Online- und Omnichannel Handel zu den beschriebenen Ansätzen im Abschnitt „Das Verständnis vom Shopper“ auf.
| Offline Handel | Online Handel | Omnichannel Handel | |
|---|---|---|---|
| Generierung von Shopper Insights | + Live-Beobachtung der Shopper am POS– Hoher Aufwand je nach Methodik – Zeitintensive und damit langwierige Auswertung |
+ Schnelle Datenverfügbarkeit durch permanenten Analyseprozess– Daten erklären, wie sich Shopper verhalten, aber nicht, warum sie sich so verhalten | + Sowohl Live-Beobachtung der Shopper am POS als auch Datenanalyse über Online Shop möglich– Hohe Komplexität bei der Verknüpfung beider Datenquellen – Hoher organisatorischer Aufwand |
| Shoppersegmentierung | + Methoden und Paneldaten zur Erstellung von Segmentierungen sind erprobt und liegen vor– Hoher Aufwand in der Anwendung der Methoden – Hoher Aufwand bei der Integration in die Unternehmensorganisation – Es existieren diverse Segmentierungsmodelle, was die Zusammenarbeit zwischen Handel und Industrie erschwert – Umsetzbarkeit ist nicht immer gewährleistet |
+ Dynamische Segmentierungsmodelle sind möglich; es braucht keine Festlegung auf nur ein Modell; damit ist eine gezieltere Ansprache der verschiedenen Shoppertypen bis zur 1:1-Ansprache möglich– Hohe Komplexität bei der Auswertung des Kaufverhaltens durch die Vielfalt parallel existierender Segmentierungsmodelle – Shopper könnten sich bei dynamischen Segmentierungsmodellen und damit verbundener häufiger Änderung des Seitenlayouts im Suchprozess überfordert fühlen |
+ Nutzung der Ansätze aus Online und Offline möglich– Hohe Komplexität bei der Verknüpfung beider Datenquellen – Hoher organisatorischer Aufwand |
| Shopper Journey und Touchpoints | + Gespräch vor Ort mit dem Shopper möglich + Live-Beobachtungen + Höherer Einfluss auf den Shopper durch gezieltes Marketing (zum Beispiel Events oder Verkostungen)– Keine Kenntnis darüber, was der Shopper in anderen Kanälen macht |
+ Gute Datenbasis für die Verfolgung der Shopper Journey– Hohe Komplexität (Big Data) – Keine Information darüber, warum ein Kauf oder eine Informationssuche abgebrochen wird |
+ Nutzung aller möglichen Touchpoints– Hoher organisatorischer Aufwand – Integrierter Marketingplan zwingend erforderlich |
Quelle: GS1 Germany / GS1 Switzerland
Category Management im Omnichannel Retailing
Der ECR D-A-CH 8-Stufen Category Management Prozess wurde als Empfehlung für stationäre Handelsformen entwickelt, jedoch ist der Grundgedanke von Category Management im Sinne des 8-Stufen-Prozesses auch für das Omnichannel Retailing anwendbar. Denn nur die Unternehmen, die die Bedürfnisse der Shopper kennen und entsprechend bedienen, werden langfristig am Markt bestehen können. Ein kanalübergreifendes Category Management ist Grundlage für einen einheitlichen Markenauftritt und ein durchgängiges Einkaufserlebnis.
Im Folgenden werden die einzelnen Schritte des CM-Prozesses auf ihre Anwendbarkeit für das Online- beziehungsweise Omnichannel Retailing beleuchtet.
CM-Prozess-Stufe: Strategische Positionierung
Die bestehenden ECR D-A-CH Category Management-Prozessschritte werden im Omnichannel Retailing um die strategische Positionierung ergänzt. Vor Beginn des eigentlichen CM-Prozesses sollten sich Unternehmen überlegen, wie sie sich im Markt positionieren wollen. Wie möchte das Unternehmen von den Shoppern und den Wettbewerbern wahrgenommen werden? Welche übergeordneten Ziele werden verfolgt? Die Klärung der eigenen strategischen Positionierung ist Voraussetzung, um in CM-Abstimmungsgespräche mit Lieferanten zu gehen. Als Grundvoraussetzung hierfür sollten Unternehmen:
- Zielgruppen festlegen
- Bedarfsanalysen erstellen
- Umfeldanalysen erzeugen
- Leistungszahlen (KPI) festlegen
- und Differenzierungsstrategien gegenüber dem Wettbewerb ausarbeiten.
Durch die Digitalisierung wird dem Shopper ein transparenter Markt geschaffen, in dem sich Preise oder Alternativen leicht vergleichen lassen. So sollten sich Händler, unabhängig vom Vertriebskanal, stärker auf ihre Marke und den Shopper konzentrieren. Deshalb sollten auch Online Händler exakt definieren, welche Zielgruppe sie auf welchem Weg erreichen wollen (Bedarfs- und Umfeldanalyse), die Strategie konsequent umsetzen und die vorab festgelegten Leistungskennzahlen (KPI) im Sinne einer Erfolgsüberprüfung messen.
Handelsunternehmen, die wiederum sowohl einen stationären- als auch einen Online Vertriebskanal betreiben, sollten zwingend ihre Kanäle integrieren, um dem Shopper einen einheitlichen Auftritt zu bieten. In jedem Fall soll die strategische Positionierung dazu dienen, dem Shopper die Stärken und Qualitäten der eigenen Marke, Produkte und Dienstleistungen zu vermitteln.
CM-Prozess-Stufe: Strategische Abstimmung
In der strategischen Abstimmung werden mögliche Konfliktfelder zwischen den Projektpartner:innen adressiert. Dies können unterschiedliche Erfahrungen zwischen den Projektteilnehmern im Category Management sein oder auch die Bereitschaft, dem Partner:in Daten zur Verfügung zu stellen. Beispielsweise stellt in einem klassischen CM-Projekt der Hersteller dem Händler, unter Berücksichtigung der vertraglich geregelten Bestimmungen, Markt- und Konsumentendaten zur Verfügung. Im Gegenzug stellt der Händler beispielsweise Umsatz- und Absatzdaten auf Einzelartikel-Ebene bereit.
Im Online Handel sind die Möglichkeiten Daten zu generieren noch umfangreicher. So lassen sich etwa anhand von Clickrates umfangreiche Erkenntnisse über Verhaltensweisen und Bedürfnisse der Shopper ableiten. Doch auch wenn sich nun vermuten ließe, dass Online Händler durch die zusätzlichen Datenquellen Sortimentsentscheidungen ohne Einbeziehung der Hersteller treffen können, ist auch im Online- und Omnichannel Retailing eine Kooperation empfehlenswert. Denn auch hier ist die Produkt- und Kategorie-Kompetenz der Hersteller von großem Wert.
Bei Kooperationen zwischen Hersteller und Omnichannel Händlern ist es ratsam eine gemeinsame Strategie über alle Vertriebskanäle abzustimmen. Damit können mehrere, möglicherweise inkonsistente Gespräche zwischen den Projektpartnern vermieden werden. Als Voraussetzung sollten generell die stationär und die online ermittelten Daten zu einer einheitlichen Datenlage zusammengeführt werden. Dies ermöglicht es den Projektpartner:innen, eine gemeinsame, ganzheitliche Vision für die jeweilige Kategorie zu entwickeln. Auch lassen sich gemeinschaftlich die Vorzüge der jeweiligen Vertriebskanäle für die Kategorie herausarbeiten.
CM-Prozess-Stufe: Kategorie-Definition
Im Gegensatz zum stationären Handel ist es in einem Online Shop eher möglich, unterschiedliche Kategorie-Strukturen anzubieten (zum Beispiel nach klassischen Kategorien wie „Alkoholische Getränke“, aber auch nach Themen wie „Männerabend“).
Das heißt der Shopper erhält alternative Wege, um zum gewünschten Produkt zu gelangen. Somit kann es zu Mehrfachzuordnungen von Produkten kommen. Damit muss die exklusive Zuordnung, die im stationären Handel empfohlen wird, nicht gewahrt werden.
Des Weiteren können im Online Handel, aufgrund der nicht limitierten Fläche, auch Produkte in eine Kategorie mitaufgenommen werden, die nicht zwangsläufig notwendig sind, um die Bedürfnisse der Shopper zu befriedigen, die Kategorie jedoch komplettieren. Unabhängig davon sollte dem Shopper eine Grundstruktur geboten werden, an der er sich orientieren kann. Diese Struktur sollte weitestgehend für alle Vertriebskanäle konsistent sein, damit ein einheitlicher Markenauftritt gewahrt bleibt und der Shopper sich in allen Kanälen gut und einheitlich orientieren kann.
CM-Prozess-Stufe: Kategorie-Rolle
Die aus dem stationären Category Management Prozess bekannten vier Rollentypen eignen sich ebenfalls für eine kanalübergreifende Rollenzuteilung. Denn der Shopper misst auch beim Kauf in einem Online Shop Produkten oder Kategorien unterschiedliche Bedeutung bei und erwartet daher auch Differenzierungsmerkmale, sei es im Preis oder in der Platzierung. Profilierungskategorien können online eine erhöhte Sichtbarkeit zugewiesen werden, indem sie beispielsweise auf der Startseite platziert oder hervorgehoben werden.
Andererseits wird die Kategorie-Rolle aus Händlersicht durch den Ressourceneinsatz deutlich. So haben Profilierungskategorien die höchste Ressourcenbindung und das größte Budget und sollten vom Shopper als solche erkennbar sein. Pflichtkategorien sollten online wie stationär in entsprechendem Maße angeboten werden, wobei online die Möglichkeit besteht, ein breiteres Sortiment anzubieten. Ergänzungskategorien können online mehr Produkte umfassen als stationär, haben jedoch insgesamt eine geringere Aufmerksamkeit, da sie nicht im Fokus der Shopper stehen.
Saison- und Impulskategorien können im Online Handel ganzjährig angeboten werden (zum Beispiel ein Grill im Winter). Jedoch sollte berücksichtigt werden, dass ein ganzjähriges Angebot auch allfällige Kosten (zum Beispiel Lagerhaltungskosten) mit sich bringt.
Grundsätzlich besteht die Möglichkeit, je nach Vertriebskanal unterschiedliche Rollen zu definieren. Wenn beispielsweise stationär Getränke eine Profilierungskategorie darstellen, muss dies nicht zwangsläufig auch online der Fall sein. Getränkekisten sind sperrig und daher logistisch aufwendig. Darüber hinaus gibt es Kategorien, die sich eher für das stationäre Geschäft eignen, wie Frischeprodukte, und wiederum Kategorien, die verstärkt online gekauft werden, wie Unterhaltungselektronik.
Dennoch ist eine kanalübergreifende Rollenzuteilung zu empfehlen, da ein einheitliches Image der Kategorie transportiert wird und die Marketingkampagnen aufeinander abgestimmt werden können. Des Weiteren wird die interne Abstimmung vereinfacht.
CM-Prozess-Stufe: Kategorie-Bewertung
Grundsätzlich ist eine Kategorie-Bewertung auch für Online Händler oder Omnichannel Händler von großer Bedeutung. Hierüber können Erkenntnisse sowohl der aktuellen Leistung der Kategorie bis hinunter zur Produktebene je Vertriebskanal identifiziert werden. Zudem lassen sich auch Umsatzpotenziale pro Kategorie im jeweiligen Vertriebskanal ableiten. Auch für Betreiber von Online Shops ist es in diesem Prozessschritt ratsam, Analyseschwerpunkte festzulegen. Liegt der Fokus auf der Ergebnismaximierung oder auf dem Umsatzwachstum?
In klassischen CM-Projekten wird empfohlen, die Kategorie-Bewertung auf Basis der Fair-Share-Methode und/oder der UPA-Methode vorzunehmen.
Im Online Handel bestehen vielfältigere Möglichkeiten Bewertungen vorzunehmen, da anhand von Web Analytics sämtliche Bewegungs- und Transaktionsdaten gesammelt und analysiert werden können. Diese Erkenntnisse lassen sich wiederum verwenden, um den Seitenaufbau, das Warenangebot oder auch die Wirksamkeit von einzelnen Werbemaßnahmen zu optimieren.
Eine Bewertung der eigenen Kategorien gegenüber Wettbewerbern ist im Online Handel komplex, da das Wettbewerbsumfeld fragmentierter ist und gegebenenfalls Daten von Wettbewerbern nicht zur Verfügung stehen.
Verfahren zur Datensammlung in Online Shops sind unter anderem:
- Server-basierte Daten (Logdateianalyse): Ein Webserver produziert fortlaufende Protokolle der Website-Besucher:in, beispielsweise zur Häufigkeit von Seitenaufrufen.
- Client-basierte Daten (Tags und Pixel): Über einen in die Website integrierten Quellcode lassen sich beispielsweise Mausbewegungen der Website-Besucher:in aufnehmen und auswerten. Somit kann analog einer Hot-Cold-Analyse im stationären Handel analysiert werden, was der Besucher auf der Website wahrnimmt.
- Cookies: Anhand von Cookies lassen sich einmalige oder wiederkehrende Seitenaufrufe einem Besucher:in zuordnen und Nutzerprofile erstellen. Diese Informationen können beispielsweise dazu genutzt werden, um dem Nutzer:in anhand seines Surfverhaltens individualisierte Angebote zu unterbreiten.
CM-Prozess-Stufe: Kategorie-Ziele
Im Allgemeinen sind die Kategorie-Ziele in vier Dimensionen aufgeteilt: Käufer, Markt, Finanzen und Produktivität. In jeder dieser Dimensionen werden relevante Kennzahlen festgelegt, die im weiteren Verlauf als Benchmark für die Zielerreichung herangezogen werden können. Hierbei sollten die für die Analyse relevanten Kennzahlen möglichst weitgehend in einem Kennzahlensystem miteinander verknüpft werden, um ein effizientes Controlling zu gewährleisten. In klassischen CM-Projekten werden die Kennzahlen für einen Zeitraum von etwa drei Jahren festgelegt und kontrolliert, um verlässliche Aussagen zur Effizienz der jeweiligen Kategorie treffen zu können.
Im Online Handel hingegen ist es ratsam, die Kategorie-Ziele aufgrund der dynamischen Veränderungen für kürzere Zeiträume festzulegen und zu überprüfen. Aufgrund des zum Teil fragmentierten Wettbewerbsumfelds ist es im Online Umfeld jedoch schwer, den gesamten Wettbewerb abzubilden. Deshalb ist eine Aussage zu den Kennzahlen, wie beispielsweise dem Marktanteil, schwierig zu treffen. Auf der anderen Seite kommen im E-Commerce auch weitere Kennzahlen für die Ableitung und Überprüfung der Kategorie-Ziele hinzu (siehe nachfolgende Tabelle). Sollten die generierten Fallzahlen für die Bestimmung von Kategorie-Zielen zu gering sein, können gegebenenfalls pragmatisch hergeleitete, interne Kennzahlen als Näherung für externe Daten genutzt werden. Beispiel einer Kennzahl: online bestellt und im stationären Geschäft abgeholt.
| Käufer:in | Markt | Finanzen | Produktivität | |
|---|---|---|---|---|
| Gelten auch Online |
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| Für Online neu dazu |
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| Online (noch) nicht möglich |
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Quelle: GS1 Germany / GS1 Switzerland
CM-Prozess-Stufe: Kategorie-Strategien
Die Kategorie-Strategien dienen dazu, die Kategorie-Rolle zu realisieren und die anvisierten Kategorie-Ziele zu erreichen. Die Wahl der Strategie für eine Kategorie oder Subkategorie ist handlungsleitend für die spätere Wahl der Kategorie-Taktiken, wie zum Beispiel der Sortiments- und Preispolitik. Die im ECR D-A-CH Category-Management-Handbuch definierten sechs Kategorie-Strategien sind kanalübergreifend identisch anwendbar. Die Strategien und die sich daraus ableitenden Taktiken sind in der nachfolgenden Tabelle beispielhaft aufgeführt.
| Strategien | Stationär | Online | Omnichannel |
|---|---|---|---|
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Quelle: GS1 Germany / GS1 Switzerland
CM-Prozess-Stufe: Kategorie-Taktiken
Im Rahmen der Kategorie-Taktiken werden die Marketingmaßnahmen für die Umsetzung der Kategorie-Strategien bestimmt. Die altbekannten Marketinginstrumente (Sortiment, Preispolitik, Verkaufsförderung und Platzierung) werden im Online Category Management ganzheitlich um Services und Kommunikation erweitert. Diese beiden Taktiken gewinnen, getrieben durch den Online Handel, auch für stationäre CM-Prozesse immer mehr an Bedeutung.
Im stationären Handel liegt der CM-Fokus auf den vier Taktiken Sortiment, Platzierung, Preis und Promotion. Die jeweiligen Taktiken werden an den verschiedenen Touchpoints entlang der Shopper Journey angewendet. Auch für Omnichannel Händler sind die zusätzlichen Taktiken „Kommunikation“ und „Services“ höchst relevant. So sollten dem Shopper an jedem Touchpoint (online oder offline) ein einheitliches Versprechen und Auftreten gegeben und kanalübergreifende Serviceleistungen geboten werden. Darüber hinaus sollten, sofern dies möglich ist, die Taktiken kanalübergreifend aufeinander abgestimmt und eingesetzt werden.
Beispiele für Kategorie-Taktiken (stationär beziehungsweise online) werden in der folgenden Tabelle aufgezeigt.
| Taktiken | Stationär | Online |
|---|---|---|
| Sortiment | Einlistung von Rennerartikeln bei gleichzeitiger Auslistung von Pennerartikeln | Einlistung von Rennerartikeln Longtail |
| Platzierung | Markenblock versus Produktgruppenblock | SEO (Search Engine Optimization) / SEA (Search Engine Advertising), Prominenz, Größe, Pixelanzahl |
| Preis | Angestrebte Preisführerschaft in Profilierungskategorien; dynamisches Pricing anhand von ESL (Electronic Shelf Labels) | Dynamische Preisanpassungen |
| Promotion | Zum Beispiel Print / TV / Radiowerbung, Aufsteller im Markt oder Coupons | Personalisierte Werbung |
| Service | Behindertengerechte Einrichtung und Ausstattung wie barrierefreie Zugänge, angepasste Regalhöhen oder vom Händler zur Verfügung gestellte Einkaufshilfen | Zum Beispiel Filterfunktion, Produktvideos oder Service-Hotline |
| Kommunikation | Instore-Radio (Wohlfühlatmosphäre / Promotionzwecke) | FAQs, Kundenbewertungen, persönliche Ansprache |
Quelle: GS1 Germany / GS1 Switzerland
Sortiment
Im stationären Handel ist die Auswahl des richtigen Sortiments elementar, da der Regalplatz physisch limitiert ist. Außerdem bietet ein übersichtliches, schlüssiges Sortiment dem Shopper eine bessere Orientierung und Zeitersparnis. Die Sortimentsbildung wird anhand mehrerer Kennzahlen, wie beispielsweise Marktabdeckung, exklusive Käuferreichweite oder proportionaler Durchschnittsumsatz, bestimmt.
Im Online Handel sind hingegen folgende Sortimentsbausteine zu berücksichtigen:
- Saisonale Produkte können ganzjährig geführt werden
- Abo-Angebote sind technisch schneller umsetzbar
- Limited Editions und Promotions können länger angeboten werden
- Produkte mit Logistik-Herausforderungen (kühlpflichtige, sperrige, zerbrechliche oder beratungsintensive Produkte) müssen auf Rentabilität geprüft werden
- Customizing ist schneller und einfacher möglich
- Markenserien können kompetent dargestellt werden
Online müssen auch Kennzahlen zur Verifizierung von Listungsentscheidungen neu definiert werden. Es gilt zu überprüfen, welche Kennzahlen für die Listungsentscheidung zur Verfügung stehen und wie diese in Anlehnung an die definierten Ziele gewichtet werden müssen. Grundsätzlich führt das dynamische Wachstum im Online Handel, zum Beispiel durch Produktlistungen, zu stetigem Anstieg des Marktvolumens pro Kategorie. Omnichannel Händler sollten hinsichtlich des Sortiments die virtuellen und stationären Einkaufskanäle sinnvoll ergänzen. So können beispielsweise Sortimente zunächst online getestet werden, bevor sie stationär ausgerollt werden, da online unter anderem der physische Aufwand zum Einräumen von Regalen entfällt. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, dem Shopper stationär über virtuelle Regale Zugriff auf das Gesamtsortiment zu gewähren oder über die verschiedenen Kanäle auf die Verfügbarkeit in den anderen Kanälen zu verweisen.
Platzierung
Im Online Umfeld sind die Platzierungsregeln aus dem stationären Handel nicht dauerhaft analog umsetzbar, da der Shopper durch Such-, Filter- und Sortiermöglichkeiten die Darstellung der Artikel selbst bestimmt. Außerdem können in Online Shops Produkte mehrfach unter verschiedenen Kategorien platziert werden. Über Variantenlogik könnten beispielsweise verschiedene Farben eines Artikels unter einem Masterartikel dargestellt werden. Dennoch ist es auch online ratsam, den Kaufentscheidungs- und Suchprozess über die Menüsteuerung abzubilden, um die Kundschaft so zu seinem Produkt zu leiten, wenn er die Filter- und Suchoptionen nicht nutzt. Welche Faktoren spezifisch berücksichtigt werden sollten, ist in der nachfolgenden Tabelle zusammengefasst. Für Omnichannel Händler ist zu empfehlen, über alle Kanäle hinweg eine Platzierung entsprechend der Kategorie-Rolle zu wählen.
| Kriterien Online Platzierung | |
|---|---|
| Analysemöglichkeiten |
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| Kategorie-Strukturen |
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| Produktbeschreibung (hohe Priorität) |
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| Technische Funktionalitäten |
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Quelle: GS1 Germany / GS1 Switzerland
Preis
Die Preissetzung im stationären Handel wird aufgrund der ständigen Verfügbarkeit von Wettbewerbspreisen über Preisvergleichsportale oder Preissuchmaschinen auf mobilen Endgeräten immer transparenter und komplexer. Die angesprochene Preistransparenz macht es für Online Händler ebenso schwierig, da online noch besser und mit weniger Aufwand Preise verglichen werden können. Online ist es ebenso möglich, Preise dynamisch anzupassen, bis hin zum kundenindividuellen Pricing.
Hier hat der stationäre Handel mit der Einführung der elektronischen Preisschilder ein Instrument zur einfachen, dynamischen Preisanpassung. Die Aussteuerung kundenindividueller Preise, wie im Online Handel, ist stationär zum Teil schon über Kundengruppen-individuelle Preise möglich, wie beispielsweise für Großkunden oder über Beacons. Vor CM-Projekten sollte die strategische Ausrichtung des kanalübergreifenden Pricings eindeutig geklärt werden. Das Pricing sollte auf jeden Fall artikelgenau nach Kategorie-Rolle und Artikel-Rolle innerhalb der Kategorie gesetzt werden.
Promotion
Sowohl stationär als auch online lassen sich Promotions individuell auf Basis von Shopperbedürfnissen steuern. Im Online Handel lassen sich zum Beispiel anhand von Cookies Neigungen der Shopper ermitteln, sodass ihnen beim nächsten Besuch der Website ein den Präferenzen entsprechendes Set von Produkten angezeigt wird. Diese stärkere Individualisierung der Promotions ist ein Faktor, der vom Shopper als zusätzliche Serviceleistung wahrgenommen werden kann. Promotions haben im Online Umfeld einen deutlich kürzeren Effekt, können aber dafür auch kurzfristiger eingesetzt werden. Besonders sperrige Promotions, wie beispielsweise Bundles oder BOGOF, sind im Online Umfeld langfristiger platzierbar, da kein physisch begrenzter Regalplatz betroffen ist.
Omnichannel Retailern wird empfohlen, Promotions kanalübergreifend auszusteuern. Damit kann ein hoher Wiedererkennungswert bei der Kundschaft erzielt und auch eine entsprechende Verfügbarkeit gesichert werden, sofern die Promotion nicht nur die Entwicklung eines Kanals im Fokus hat. Notwendig ist, dass hierbei die kanalübergreifenden Promotionmaßnahmen den Strategien zugeordnet werden können.
Service
Durch die erhöhte Vergleichbarkeit von Preisen und Sortimenten anhand von Preissuchmaschinen oder Smartphones bietet sich Händlern die Möglichkeit, sich durch zusätzliche Services vom Wettbewerb zu differenzieren. Beispiele hierfür sind kostenlose Lieferungen und Retouren, Reparaturservice, Reklamationsservice oder aber flexible Bezahlmöglichkeiten.
Kommunikation
Der technische Fortschritt erlaubt eine fast lückenlose Nachvollziehbarkeit der Shopper Journey. Dies ermöglicht es Unternehmen zielgerichtet mit der Kundschaft zu kommunizieren, unabhängig von Aufenthaltsort oder Kanal.
Im stationären Handel gibt es über die Möglichkeit der persönlichen Kommunikation hinaus weitere Maßnahmen, um mit dem Shopper zu kommunizieren. So bietet ein Instore-Radio über den Wohlfühlfaktor hinaus die Gelegenheit auf Promotions oder geplante Aktionen hinzuweisen. Im Omnichannel Umfeld besteht die Aufgabe, einen optimalen Kommunikationsmix zu finden, um Offline- und Online Shopper kanalübergreifend anzusprechen und zu aktivieren.
CM-Prozess-Stufe: Kategorie-Implementierung
Die Implementierung beziehungsweise Planumsetzung ist online deutlich kürzer als im stationären Handel.
Beispielsweise ist durch ein A/B-Testing eine Planumsetzung auf Stichprobenbasis möglich, um kurzfristige erste Effekte der Taktiken zu messen, bevor ein gesamter Rollout umgesetzt wird. Im Omnichannel Umfeld sollte die Planumsetzung für eine Kategorie kanalübergreifend stattfinden. Es besteht die Möglichkeit die Planumsetzung zunächst im Webshop zu vollziehen, um die Erkenntnisse für die stationäre Umsetzung zu nutzen.
CM-Prozess-Stufe: Kategorie-Überprüfung
Wie bereits mehrmals erwähnt, kann die Überprüfung der Kategorie online in kürzeren Zyklen stattfinden, da die Durchführung der Taktiken in der Regel kurzfristig möglich ist. Insbesondere bei der Taktik „Sortiment“ sollten regelmäßige Renner/Penner-Listen implementiert werden, um das Sortiment aktuell zu halten.
Im Omnichannel Umfeld ist es wichtig, dass die Kategorie-Überprüfung sowohl innerhalb des Kanals als auch zwischen den Kanälen stattfindet. Eine erste Überprüfung der Online Performance kann bereits erste Indikationen liefern.
Zusammenfassung
Der Grundgedanke des ECR D-A-CH 8-Stufen Category Management Prozesses ist sowohl für den Online- als auch Omnichannel Handel aktuell umsetzbar und für Shopper und Unternehmen gleichermaßen von großem Nutzen.
| Checkliste: Beim Category Management im Omnichannel Umfeld gilt, dass … |
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|---|---|
| der Shopper im Zentrum steht, unabhängig vom Vertriebskanal | |
| die Strategie über alle Kanäle abgestimmt werden muss | |
| eine Zusammenarbeit zwischen Händler und Hersteller angestrebt werden sollte | |
| eine einheitliche Datenlage geschaffen werden sollte | |
| eine konsistente Grundstruktur der Kategorie kanalübergreifend eingehalten werden sollte | |
| die Ziele im Online-Umfeld im Vergleich zum stationären Handel aufgrund des dynamischen Umfelds kurzfristiger sein können | |
| eine kanalübergreifende Umsetzung wie auch Überprüfung notwendig ist |
Quelle: GS1 Germany / GS1 Switzerland
Effizienzmessung im Omnichannel Retailing
Die Komplexität in Marketing und Vertrieb nimmt für Unternehmen im Omnichannel Retailing stetig zu. Bereits in mittelgroßen Unternehmen werden um die 100 Touchpoints bewirtschaftet. Rasch geht der Überblick verloren und es wird schwierig den Wirkungsgrad der eingesetzten Werbebudgets zu analysieren. Für Unternehmen ist es jedoch zentral, die Effizienz der einzelnen Touchpoints über die ganze Shopper Journey zu kennen, um Aktivitäten zielgerichtet zu planen und Prioritäten in der Werbemittelbudgetierung richtig zu setzen. Bei der Effizienzmessung wird daher ein strukturiertes Vorgehen empfohlen.
| Checkliste: Effizienzmessung im Omnichannel Retailing |
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|---|---|
| Auflistung sämtlicher relevanter Touchpoints, die das Unternehmen bewirtschaftet. (Viele Unternehmen sind sich gar nicht bewusst, wie viele und zum Teil welche Touchpoints sie bewirtschaften.) | |
| Unterteilung der Shopper Journey in einzelne Phasen und Zuteilung der Touchpoints zu den Shopper Journey Phasen. | |
| Erfassung des Wirkungsgrads der einzelnen Touchpoints mittels qualitativer und quantitativer Erhebungsmethoden. | |
| Festlegung von Optimierungszielen. Bei welchen Touchpoints lohnt es sich zu investieren? Wo ist man stärker/schwächer als der Wettbewerb? Welche Touchpoints werden von der Zielgruppe am stärksten genutzt? | |
| Umsetzung / Bewirtschaftung der jeweiligen Touchpoints. | |
| Wiederholungsmessung. Wie ist die Performance der jeweiligen Touchpoints? Wurden die Ziele erreicht? Was hat sich verändert? |
Quelle: GS1 Germany / GS1 Switzerland
Ausblick
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Es wird viel über Omnichannel Retailing gesprochen und darüber, warum es für Händler so bedeutsam ist. Die Umsetzung gestaltet sich jedoch als große Herausforderung. Insbesondere (etablierte) stationäre Händler sind gefordert nebst Organisation und Prozessen auch einen kulturellen Wandel zu gestalten. Doch die fortschreitende Digitalisierung aller Lebensbereiche lässt den Unternehmen keine andere Wahl als hier mit zu ziehen und den Kunden da abzuholen und anzusprechen wo er sich befindet. Dies gestaltet sich jedoch ebenfalls als herausfordernd, da durch die Vernetzung von mobilen und stationären Alltagsgegenständen und Technologien laufend neue Kommunikationskanäle, Kontaktpunkte und Datenarten entstehen. Der Weg zum Omnichannel Retailing braucht daher Zeit, ist aber unausweichlich.
Detaillierte Informationen zum Thema „Omnichannel Retailing“ finden Sie im folgenden Bericht:
Auf dem Weg zum Omnichannel Retailing (Quelle: GS1 Germany / GS1 Switzerland)