Category Management – Schritt 5: Zielsetzung
Nachdem bei der Kategorie-Bewertung der Status quo und die Potenziale in der Warengruppe festgestellt wurden, geht es im fünften Schritt darum, festzulegen, wie der zukünftig gewünschte Zustand aussehen soll.
Händler und Hersteller setzen gemeinsam konkrete, messbare und realistische Ziele für die Warengruppe; üblicherweise auf Kategorie- und Segmentsebene. Die Kategorie-Ziele werden in einer Scorecard festgehalten, was die spätere Erfolgskontrolle der geplanten und dann umgesetzten Marketingmaßnahmen erleichtert.
Die Ziele basieren auf dem Input der ersten Schritte des CM-Prozesses. Die Kategorie-Ziele sollen der Gesamtstrategie des Händlers entsprechen und mit den generellen Geschäftszielen des Händlers kompatibel sein. Sie müssen entsprechend der Warengruppen-Rolle definiert werden. In Profilierungssortimenten wird eher Umsatzwachstum und Marktanteilsgewinn angestrebt, in Ergänzungssortimenten liegt der Fokus eher auf Gewinnsteigerung.
Die folgende Abbildung zeigt – pro Kategorie-Rolle – typische Bandbreiten für Ziele aus den vier üblichen Bereichen: Käufer:innen, Markt, Produktivität und Finanzen. Die genannten Werte sind im Vergleich zu den generellen Wachstums- und Verbesserungszielen des Händlers zu verstehen. Zum Beispiel will der Händler in einer Profilierungskategorie Käufer-, Markt- und Produktivitäts-Benchmarks erreichen, die zwischen 10 % und 25 % über seinen Zielen auf „Overall Store Level“ liegen.
| Kategorie-Rolle |
Kennziffern |
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|---|---|---|---|---|
| Käufer:innen | Markt | Produktivität | Finanzen | |
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+10 bis 25% | +10 bis 25% | +10 bis 25% | -0 bis 5% |
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+0 bis 10% | +0 bis 10% | +0 bis 10% | +0 bis 10% |
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0 bis -5% | 0 bis -5% | 0 bis -5% | +10% bis 20% |
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0 bis -5% | 0 bis -5% | 0 bis -5% | +10% bis 20% |
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konstant | konstant | konstant | +5 bis 15% |
Quelle: ECR Europe / ECR Austria / GS1 Germany
Beispiel: In der Profilierungskategorie sollte das Produktivitätswachstum 10 % bis 25 % über dem durchschnittlich angestrebten Produktivitätswachstum liegen. Beträgt letzteres zum Beispiel +1 %, dann sollte die Produktivität in der Profilierungskategorie um 1,1 % bis 1,25 % wachsen.
Üblicherweise werden die Ziele für einen Jahreszeitraum festgelegt und quartalsweise kontrolliert, um gegebenenfalls eine Kurskorrektur vornehmen zu können und den Kategorieplan zu modifizieren. Als Zeithorizont werden die nächsten 1-3 Jahre gewählt.
Kennziffern zur Messung der Zielerreichung
Eine Aufstellung möglicher Kennziffern zur Messung der Zielerreichung wird in der folgenden Abbildung dargestellt. Normalerweise werden daraus 10 bis maximal 15 Kennzahlen ausgewählt. Die vorrangigen Datenquellen zur Ableitung von Finanz- und Produktivitätszielen sind interne Daten des Händlers und werden von diesem intern evaluiert. Marktbezogene Ziele können aus dem Handelspanel abgeleitet werden, konsumentenbezogene Ziele aus Haushaltspaneldaten.
| Bereich | Kennziffern | Datenquellen |
|---|---|---|
| Käufer |
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| Markt |
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| Finanzen |
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| Produktivität |
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Quelle: GS1 Germany
Die für die Analyse relevanten Daten sollten laut GS1 Germany möglichst weitgehend in einem Kennzahlensystem (Controlling-Tool) miteinander verknüpft werden.
Zerlegung des Marktanteils nach UPA-Methode
Das nachstehend abgebildete Beispiel zeigt, wie die käuferbezogenen Ziele mit den internen sowie den marktbezogenen Zielen verknüpft werden können, damit die Zielwerte der verschiedenen Kennzahlen in sich konsistent sind und die Machbarkeit der Ziele überprüft werden kann.
Icon: search
Der Händler X hat in einem Segment mit derzeit unterdurchschnittlichem Marktanteil die Steigerung der Käuferpotenzialausschöpfung als Haupthebel identifiziert, um Umsatz und Marktanteil zu steigern. Als Ziel wurde festgelegt, die Käuferpotenzialausschöpfung von 18,7 % auf 21,2 % im Folgejahr anzuheben. Dabei wurden die Annahmen getroffen, dass:
- die Käuferwertigkeit der neu zu gewinnenden Kategorie-Käufer:innen gleich ist wie jene der derzeitigen Kategorie-Käufer:innen des Händlers
- die Bedarfsdeckung durch die neuen Käufer:innen – im ersten Zeitraum – auf 25,4 % sinken wird
- das Umsatzpotenzial von 43,8 % gleich bleiben wird
- die Kategorie im Gesamtmarkt stagnieren wird
Insgesamt ergibt sich bei einer Steigerung der KPA (Käuferpotenzialausschöpfung) eine Steigerung der UPA (Umsatzpotenzialausschöpfung) von 5,4 % auf 5,9 %. Somit wird der Marktanteil, wenn von einem gleichbleibenden Umsatzpotenzial von 43,8 % ausgegangen wird, von 2,4 % auf 2,6 % steigen. In einem stagnierenden Markt entspricht das einer Umsatzsteigerung von 14.946 € auf 16.320 € (+9,2 %). Die in der Abbildung angeführte Coverage bezieht sich auf die Abdeckung der Handels- beziehungsweise Haushaltspaneldaten.
Im vorliegenden Beispiel erfolgte keine Gewinnbetrachtung, aber es ist ersichtlich, dass der Händler diesen Schritt sehr leicht für sich ergänzen kann.
Händler und Hersteller müssen darauf achten, dass die Ziele realisierbar gestaltet werden. Dabei können die fundierten Kenntnisse des Herstellers über alle Trends in der Kategorie einen wesentlichen Beitrag leisten. Der Hersteller muss auch in diesem Schritt seine neutrale Rolle wahren, auch wenn einzelne Projektziele gegen seine internen Ziele sprechen könnten, wenn es zum Beispiel um den Ausbau des Handelsmarkenanteils geht.
Die Festlegung von Zielen ist ein wesentlicher Schritt im CM-Prozess, denn sie liefert die Vorgabe für die im sechsten Schritt folgenden Taktiken und die Bemessungsgrundlage für den Erfolg der Kategorie-Umsetzung.
Um die in Stufe 5 des CM-Prozesses gesteckten Ziele erreichen zu können, müssen geeignete Strategien ausgewählt und einzelnen Kategorie-Segmenten zugeordnet werden. Weiters werden bereits erste Ideen im Hinblick auf die taktische Umsetzung generiert.
Die am häufigsten verwendeten Marketingstrategien sind im Folgenden dargestellt.
| Strategie | Intention |
|---|---|
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Gewinnung von Neukundschaft und/oder von Bestandskundschaft für die Kategorie, welche die Kategorie bisher nicht oder zu selten gekauft haben |
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Erhöhung der durchschnittlichen Ausgaben je Kundenbesuch (Durchschnittsbon), Steigerung von Umsatz (Menge) pro Einkauf, Generierung von Impulskäufen |
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Verbesserung der Rentabilität durch Absatzerhöhung ertragsstarker Produkte (Kompensierung des Rentabilitätsverlustes aus anderen Segmenten, der durch die Strategien „Frequenz bilden“ oder „Marktanteil verteidigen“ ensteht.) |
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Halten beziehungsweise Ausbau der eigenen starken Position gegen den Wettbewerb |
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Steigerung des Kundeninteresses an der Kategorie durch innovative Produkte, Erfüllung von bewussten und unbewussten Kundenbedürfnissen |
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Aufbau/Schärfung des vom Händler gewünschten Images bei der Zielgruppe, Erfüllung des vom Händler kommunizierten Marketingversprechens |
Quelle: GS1 Germany / ECR Austria
Bei der Festlegung der Strategien sind die Ergebnisse aus den vorherigen Schritten im Category Management Prozess zu berücksichtigen. So sind beispielsweise die Strategien „Frequenz bilden“ und „Image verbessern“ von besonderer Bedeutung, wenn der Kategorie eine Profilierungsrolle zugedacht wurde.
In der folgenden Darstellung sind häufig genutzte Strategiekombinationen – je nach Warengruppen-Rolle – dargestellt.
| Warengruppen-Rolle | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Strategien | Profilierung | Pflicht | Ergänzung | Trend | Saisonale Profilierung | Saisonale Ergänzung |
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X | X | X | |||
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X | X | X | X | X | |
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X | X | X | X | ||
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X | |||||
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X | X | X | |||
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X | X | ||||
Quelle: GS1 Germany / ECR Austria
Bei der Auswahl der geeigneten Strategiekombination für einzelne Segmente einer Kategorie ist auch die Gesamtstrategie des Händlers zu berücksichtigen, ebenso wie die Ergebnisse aus der Kategorie-Bewertung. Es ist genau zu überlegen, welche Strategien am besten geeignet sind, um die ermittelten Wachstumspotenziale – je nach Ursache – zu realisieren.
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Für die Steigerung von Umsatz und Marktanteil eignen sich die Strategien „Marktanteil verteidigen“ und „Steigerung der Kundenfrequenz“. Soll beispielsweise die Kundenzufriedenheit verbessert werden, dann sind „Kundenbegeisterung erzeugen“ und „Image verbessern“ die geeigneten Strategien.
Bei der Auswahl von Strategien für die einzelnen Segmente werden bestimmte Produkteigenschaften und -stärken genutzt.
Beispielsweise gibt es Produkte, die klassischerweise zu den Frequenzbringern gezählt werden können oder besonders geeignet sind, um den Durchschnittsbon zu erhöhen. Andere Produkte wiederum bringen von Haus aus hohe Gewinnmargen mit und stehen auch nicht sehr im Preisfokus der Konsument:innen. Diese eignen sich daher optimal für die Strategie „Gewinn erhöhen“.
Manche Produkte eignen sich für mehrere Strategien gleichzeitig. Trotzdem sollten sie nur einer Strategie zugeordnet werden, um widersprüchliche Beziehungen zwischen unterschiedlichen Strategien zu vermeiden.
Manche Strategien können einander auch ausschließen, zum Beispiel erfordert die Strategie „Marktanteil verteidigen“ eine aggressive Preispolitik, was etwa mit der Strategie „Gewinn erhöhen“ kaum vereinbar ist.
In der folgenden Darstellung sind jene Produktmerkmale angeführt, die sich besonders für die jeweilige Strategie eignen.
| Strategien | Produktmerkmale |
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Quelle: GS1 Germany / ECR Europe / ECR Austria
Laut ECR Europe sollte bei diesem Prozess-Schritt auch eine Validierung der gewählten Strategiekombination durchgeführt werden, das heißt es soll konkret berechnet werden, ob die zuvor definierten Ziele dadurch erreicht werden können.
In der Praxis wird das zumeist nicht in dem von ECR vorgeschlagenen Detail umgesetzt, weil es schwierig ist, die Reaktion der Konsument:innen auf die Marketingstrategien genau zu prognostizieren.
Eine der wichtigsten Entscheidungen, die Händler und Hersteller treffen müssen, ist laut GS1 Germany die richtige Strategiekombination für eine Kategorie und ihre Subkategorien – diese Festlegung ist handlungsleitend für die spätere Wahl der Taktiken.