CM-Prozess-Stufe 4: Warengruppen-Ziele
Nachdem bei der Kategorie-Bewertung der Status quo und die Potenziale in der Warengruppe festgestellt wurden, geht es im vierten Schritt darum, festzulegen, wie der zukünftig gewünschte Zustand aussehen soll.
Händler und Hersteller setzen gemeinsam konkrete, messbare und realistische Ziele für die Warengruppe; üblicherweise auf Kategorie- und Segmentsebene. Die Kategorie-Ziele werden in einer Scorecard festgehalten, was die spätere Erfolgskontrolle der geplanten und dann umgesetzten Marketingmaßnahmen erleichtert.
Die Ziele basieren auf dem Input der ersten Schritte des CM-Prozesses. Die Kategorie-Ziele sollen der Gesamtstrategie des Händlers entsprechen und mit den generellen Geschäftszielen des Händlers kompatibel sein. Sie müssen entsprechend der Warengruppen-Rolle definiert werden. In Profilierungssortimenten wird eher Umsatzwachstum und Marktanteilsgewinn angestrebt, in Ergänzungssortimenten liegt der Fokus eher auf Gewinnsteigerung.
Die folgende Abbildung zeigt – pro Kategorie-Rolle – typische Bandbreiten für Ziele aus den vier üblichen Bereichen: Käufer:innen, Markt, Produktivität und Finanzen. Die genannten Werte sind im Vergleich zu den generellen Wachstums- und Verbesserungszielen des Händlers zu verstehen. Zum Beispiel will der Händler in einer Profilierungskategorie Käufer-, Markt- und Produktivitäts-Benchmarks erreichen, die zwischen 10 % und 25 % über seinen Zielen auf „Overall Store Level“ liegen.
| Kategorie-Rolle |
Kennziffern |
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|---|---|---|---|---|
| Käufer:innen | Markt | Produktivität | Finanzen | |
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+10 bis 25% | +10 bis 25% | +10 bis 25% | -0 bis 5% |
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+0 bis 10% | +0 bis 10% | +0 bis 10% | +0 bis 10% |
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konstant | konstant | konstant | +5 bis 15% |
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0 bis -5% | 0 bis -5% | 0 bis -5% | +10% bis 20% |
Quelle: ECR Europe / ECR Austria
Beispiel: In der Profilierungskategorie sollte das Produktivitätswachstum 10 % bis 25 % über dem durchschnittlich angestrebten Produktivitätswachstum liegen. Beträgt letzteres zum Beispiel +1 %, dann sollte die Produktivität in der Profilierungskategorie um 1,1 % bis 1,25 % wachsen.
Üblicherweise werden die Ziele für einen Jahreszeitraum festgelegt und quartalsweise kontrolliert, um gegebenenfalls eine Kurskorrektur vornehmen zu können und den Kategorieplan zu modifizieren. Als Zeithorizont werden die nächsten 1-3 Jahre gewählt.
Kennziffern zur Messung der Zielerreichung
Eine Aufstellung möglicher Kennziffern zur Messung der Zielerreichung wird in der folgenden Abbildung dargestellt. Normalerweise werden daraus 10 bis maximal 15 Kennzahlen ausgewählt. Die vorrangigen Datenquellen zur Ableitung von Finanz- und Produktivitätszielen sind interne Daten des Händlers und werden von diesem intern evaluiert. Marktbezogene Ziele können aus dem Handelspanel abgeleitet werden, konsumentenbezogene Ziele aus Haushaltspaneldaten.
| Bereich | Kennziffern | Datenquellen |
|---|---|---|
| Käufer |
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| Markt |
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| Finanzen |
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| Produktivität |
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Quelle: GS1 Germany
Die für die Analyse relevanten Daten sollten laut GS1 Germany möglichst weitgehend in einem Kennzahlensystem (Controlling-Tool) miteinander verknüpft werden.
Zerlegung des Marktanteils nach UPA-Methode
Das nachstehend abgebildete Beispiel zeigt, wie die käuferbezogenen Ziele mit den internen sowie den marktbezogenen Zielen verknüpft werden können, damit die Zielwerte der verschiedenen Kennzahlen in sich konsistent sind und die Machbarkeit der Ziele überprüft werden kann.
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Der Händler X hat in einem Segment mit derzeit unterdurchschnittlichem Marktanteil die Steigerung der Käuferpotenzialausschöpfung als Haupthebel identifiziert, um Umsatz und Marktanteil zu steigern. Als Ziel wurde festgelegt, die Käuferpotenzialausschöpfung von 18,7 % auf 21,2 % im Folgejahr anzuheben. Dabei wurden die Annahmen getroffen, dass:
- die Käuferwertigkeit der neu zu gewinnenden Kategorie-Käufer gleich ist wie jene der derzeitigen Kategorie-Käufer des Händlers
- die Bedarfsdeckung durch die neuen Käufer:innen – im ersten Zeitraum – auf 25,4 % sinken wird
- das Umsatzpotenzial von 43,8 % gleich bleiben wird
- die Kategorie im Gesamtmarkt stagnieren wird
Insgesamt ergibt sich bei einer Steigerung der KPA (Käuferpotenzialausschöpfung) eine Steigerung der UPA (Umsatzpotenzialausschöpfung) von 5,4 % auf 5,9 %. Somit wird der Marktanteil, wenn von einem gleichbleibenden Umsatzpotenzial von 43,8 % ausgegangen wird, von 2,4 % auf 2,6 % steigen. In einem stagnierenden Markt entspricht das einer Umsatzsteigerung von 14.946 € auf 16.320 € (+9,2 %). Die in der Abbildung angeführte Coverage bezieht sich auf die Abdeckung der Handels- beziehungsweise Haushaltspaneldaten.
Im vorliegenden Beispiel erfolgte keine Gewinnbetrachtung, aber es ist ersichtlich, dass der Händler diesen Schritt sehr leicht für sich ergänzen kann.
Händler und Hersteller müssen darauf achten, dass die Ziele realisierbar gestaltet werden. Dabei können die fundierten Kenntnisse des Herstellers über alle Trends in der Kategorie einen wesentlichen Beitrag leisten. Der Hersteller muss auch in diesem Schritt seine neutrale Rolle wahren, auch wenn einzelne Projektziele gegen seine internen Ziele sprechen könnten, wenn es zum Beispiel um den Ausbau des Handelsmarkenanteils geht.
Die Festlegung von Zielen ist ein wesentlicher Schritt im CM-Prozess, denn sie liefert die Vorgabe für die im fünften und sechsten Schritt folgenden Strategien und Taktiken und die Bemessungsgrundlage für den Erfolg der Kategorie-Umsetzung.